| 开课时间 | 地点 | 价格 |
| 2025-11-01 至 2025-11-05 | 健峰培训城 | 8800 |
| 2025-12-09 至 2025-12-13 | 健峰培训城 | 8800 |
许多新手主管都曾面临类似的处境：接获老板指派推动重要计划时，往往很难靠一己之力完成，而是必须去做超出自己部门职责以外的事，甚至要在缺钱缺人的状况下寻求额外的资源；同时又得协助部属完成工作和面对老板严格的要求。
然而，偏偏这类型重要计划，比起其他一般例行性事务，都要来得重要许多。
小主管是「组织的腰力」，发挥承上启下功能
在日本被誉为「知识创造理论之父」的野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）则将高层领导人、中阶主管、基层员工之间的角色与关联性，做了明确的区别。根据他的观察，高层领导人的工作在于描绘公司的愿景；身处第一线的基层员工，只在经营现场看到「现实的一面」（例如生产线的进度）；这时候，中阶主管所在位置的重要性就被凸显出来了：他们要填补起「梦想与现实间的落差」，成为事业或产品相关概念能否诞生的关键。
然而，从组织层级的金字塔结构来看，车间主管也是饱受压力的一群人。 《做最好的中层》一书点出了中阶主管的「3苦」：
1.得不到高层领导人的信任；
2.无法获得部属的拥护；
3.难以取得跨部门主管的支持与配合。
在两边都不讨好、同侪又不支持的情况下，让他们成为组织里的「三明治」：如果工作认真、要求严厉、使命必达，很容易被部属指为「老板的打手」；若是过于体谅部属，不敢要求，一旦部门或团队绩效低落，就会被组织扣上「缺乏领导力」的污名；即使认命地决定「谁都不得罪」，凡事亲力亲为，力求保住绩效，又很有可能被看成是「不懂授权的英雄主义者」，造就了一支「懒散的团队」。
无论是哪种情况，都不是组织之福。那么新手主管该如何突破现况？
「在成为领导人前，成功是有关于如何培养自己；在成为领导人之后，成功是有关于如何发展别人。」对中阶主管而言，如何成就部属与老板，正是那把向上攀升的关键阶梯。
1.知其所以然：理论分析，原由解释；不仅了解总结、结论更着重思考缘由。
2.可操作性：聚焦车间精细化管理，提升现场实践能力。
3.系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能。
4.寓教于乐：培训上课不再枯燥难耐，在轻松氛围中，培训出全方位的车间管理人员。
5.实操及情境演练：将理论转化实操演练，更能理解知识的实作。
6.拟定学习后的行动方案：提供行动方案给企业人资及所属领导作为训后追踪，加强认知与日后工作改善规划。
许多新手主管都曾面临类似的处境：接获老板指派推动重要计划时，往往很难靠一己之力完成，而是必须去做超出自己部门职责以外的事，甚至要在缺钱缺人的状况下寻求额外的资源；同时又得协助部属完成工作和面对老板严格的要求。
然而，偏偏这类型重要计划，比起其他一般例行性事务，都要来得重要许多。
小主管是「组织的腰力」，发挥承上启下功能
在日本被誉为「知识创造理论之父」的野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）则将高层领导人、中阶主管、基层员工之间的角色与关联性，做了明确的区别。根据他的观察，高层领导人的工作在于描绘公司的愿景；身处第一线的基层员工，只在经营现场看到「现实的一面」（例如生产线的进度）；这时候，中阶主管所在位置的重要性就被凸显出来了：他们要填补起「梦想与现实间的落差」，成为事业或产品相关概念能否诞生的关键。
然而，从组织层级的金字塔结构来看，车间主管也是饱受压力的一群人。 《做最好的中层》一书点出了中阶主管的「3苦」：
1.得不到高层领导人的信任；
2.无法获得部属的拥护；
3.难以取得跨部门主管的支持与配合。
在两边都不讨好、同侪又不支持的情况下，让他们成为组织里的「三明治」：如果工作认真、要求严厉、使命必达，很容易被部属指为「老板的打手」；若是过于体谅部属，不敢要求，一旦部门或团队绩效低落，就会被组织扣上「缺乏领导力」的污名；即使认命地决定「谁都不得罪」，凡事亲力亲为，力求保住绩效，又很有可能被看成是「不懂授权的英雄主义者」，造就了一支「懒散的团队」。
无论是哪种情况，都不是组织之福。那么新手主管该如何突破现况？
「在成为领导人前，成功是有关于如何培养自己；在成为领导人之后，成功是有关于如何发展别人。」对中阶主管而言，如何成就部属与老板，正是那把向上攀升的关键阶梯。
1.知其所以然：理论分析，原由解释；不仅了解总结、结论更着重思考缘由。
2.可操作性：聚焦车间精细化管理，提升现场实践能力。
3.系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能。
4.寓教于乐：培训上课不再枯燥难耐，在轻松氛围中，培训出全方位的车间管理人员。
5.实操及情境演练：将理论转化实操演练，更能理解知识的实作。
6.拟定学习后的行动方案：提供行动方案给企业人资及所属领导作为训后追踪，加强认知与日后工作改善规划。
壹、组织沟通力
一、组织沟通力的核心地位
1. 什么是组织沟通？组织沟通的重要性
2. 战略价值
3. 系统性工程
4. 沟通的价值
二、组织沟通的基本概念与原理
1. 组织沟通的定义与特点
2. 组织沟通的功能与作用
三、组织沟通的核心要素分析
1. 沟通渠道与网络
2. 沟通中的障碍与噪声
3. 反馈机制与沟通满意度
4. 非语言沟通与组织环境
四、组织沟通的实践技巧与方法
1. 有效表达与信息传递
2. 积极倾听与理解反馈
3. 冲突管理与建设性对话
4. 会议管理与团队沟通
5. 非语言沟通与情绪管理
五、组织不同层级的沟通策略
1. 技能提升：掌握与上级、下级、平级（跨部门）沟通的核心技巧与策略
2. 向上沟通：如何管理上级
3. 向下沟通：如何赋能下属
4. 横向沟通协作：推倒部门墙/共赢思维
六、结语：沟通力是“锻炼”出来的软实力
贰、团队领导力
一、团队领导力的核心价值与认知
二、团队领导力的三大核心思维：
1. 系统思维：打破 “局部最优” 陷阱
2.全局视角/局部联动/关联逻辑
3. 成长思维：将团队挑战转化为发展机遇
三、团队领导力的五大实操方法
1. 目标管理：用 “黄金圈法则” 对齐团队方向
2. 沟通协同：三级反馈法提升信息传递效率
3. 冲突解决：情绪降温/利益聚焦/方案共创/行动与步骤落地
4. 人才发展：能力盘点/岗位匹配/成长路径/内训师培养
5.文化塑造：信号传递/行为固化/习惯养成
四、领导力进阶：从 “管理型” 到 “战略型” 的跨越
1. 战略解码能力
2. 资源整合能力
3. 风险预判能力
4. 冲突与变革管理
5. 挑战与未来趋势
五、结语：领导力的本质是 “成就他人”
叁、组织整合力
一、组织整合的定义与内涵
二、组织整合力的关键构成维度
1.战略整合
2.资源整合
3.结构与流程整合
4.人员与文化整合
5.知识与信息整合
6.系统与技术整合
三、组织整合的背景与重要性
1. 背景：市场竞争加剧/技术进步/组织变革频繁
2. 重要性：提升运营效率和效能/增强协同创新能力/优化客户体验/提高环境适应性与韧性/实现战略目标的核心保障
四、组织整合的实施步骤
1. 明确整合目标
2. 评估现状
3. 制定整合方案
4. 实施整合措施
5. 监测与评估
五、组织整合的挑战与应对策略
1.挑战：文化冲突/沟通障碍/抵抗变革：
2.应对策略：加强沟通/文化融合/培训与支持
六、如何提升组织整合力
1. 强化战略沟通与共识
2. 优化组织架构级。
3. 投资集成化信息系统
4.培育协作文化
5. 建立跨职能团队与机制
6.设计统一的绩效管理体系
七、总结
通过资源整合、流程整合、文化整合和信息整合等多方面的工作，提高组织的运营效率、增强适应性和促进创新。
肆、计划管理力
一、计划管理基础
1. 为什么要做计划管理？
2. 计划管理包含三个特质
3.计划管理的核心要素
二、计划管理全流程：从 “拟定” 到 “复盘“、“执行检讨”
1.明确目标
2.拆解任务
3.制定计划
4.执行与监控
5.复盘总结
三、计划的类型
四、执行计划的步骤
五、运用PDCA管理工具与闭环思维
六、时间管理
七、实操练习
伍、问题控制力
一、问题意识提升
1. 为什么需要现场的控制管理
2. 问题意识薄弱的影响因素
3.提升问题意识：上级应有的做法
二、问题的分类与界定
1. 问题分类：两类问题/不同问题的区分定义
2. 问题的界定
三、发现问题
1. 建立问题意识找出差异点
2. 如何发掘问题
四、解决问题的步骤及常用工具
1. 建立管控问题的态度
2.解决问题的基本步骤：问题解决的步骤/掌握问题
3. 问题分析的常用工具：5Why分析/头脑风暴
4.头脑风暴
陆、改善力
一、工作改善的机会点
1. 现场管理的范围
2. 常见的工作改善点
二、工作改善的流程
1. 选择领域
2. 分析现状：六项自问
三、研讨方法：ECRS构想
1. 提出方案
2. 实施方案：工作改善中常遇到的障碍/消除障碍
柒：高效执行力
一、执行力的本质
1. “执行”是一套纪律与系统
2. 执行力是部属的首要责任
3. 执行力公式
二、SMART原则设定目标
1.执行力的3大要素
2.厘清目标设定的迷思
3.SMART原则目标设定法
三、有效指正部属与改善
1. 什么是真正的执行力
2. 厘清看待执行偏差的视角
3. 兼顾帮助部属思维成长的纠偏步骤
四、绩效面谈与员工发展
1.理清绩效面谈的核心目的
2.绩效面谈前准备工作及心理准备
3.绩效面谈流程及技巧
4.如何避免绩效面谈的冲突
员工个人发展计划
企业厂长
生产总监
生产经理
车间主任
储备干部等人员
